这是一个非常直接的问题，也是一个系统性的追问。
大背景是：从Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界顶尖巨头， 甚至BAT的最新战略来看，人机智能时代势不可挡，已经不需要讨论。但这个问题本来应该最先问互联网公司，此刻，任正非提出这个问题，这本身就意味着华为 的战略性转变。
回答这个抽象的问题之前，我们先总结一下华为在过去接近30年的成功要素。大体上我们可以概括为五点：第一点是香农和摩尔定律支撑的清晰战略路径和 可持续战略预期；第二点是过去十几年全球通信行业作为IT和互联网底层基础设施爆发式增长，拥有需求驱动的时代红利；第三点是军事化思想支撑的本土化执行 力；第四点是制度设计优势支撑的人才创造力；第五点是研发驱动的战略红利以及技术溢价。
上述分析如果概括起来，我们可以客观地总结为：华为的成功具备时代性，且依附于时代，虽然超越了大部分中国企业的高度，但是依然是商业轨道上可以预知的成功，华为的属性是一家商业领域通过产品和服务成功的公司，但并不具备领先者的开创性基因。
这个认知很重要，这可以让我们像任正非自己一样，打破对成功的盲目崇拜，进而理性地思考和推理。
对于华为的成功要素，我们可以总结的是：华为的成就和中国的全球化红利高度捆绑，和时代趋势高度捆绑。华为目前的两大推动力，第一依然应该是中国在 全球化中的核心驱动甚至主导地位，由此推动深化的全球大规模的通信基础设施投资；第二应该是把握新时代新红利，抓住了消费电子时代的全新需求。
但硬币的另一面也很清晰，基于战略成就可能出现的战略挑战是：其一，国际市场环境有可能伴随着中国的复杂国际关系大环境发生逆转，这一点已经从美国 对华为的商业限制展露端倪；其二，信息时代周期性带来的发展动力下降，这里面包括香农和摩尔定律瓶颈的问题；其三，智能时代对组织再造的重大挑战，工业化 和信息化时期快速成长起来的华为可能面临着人员过剩的问题，目前这个挑战还不明显，但应该是不远处的真问题。可见，华为在人机智能时代到来的时刻，本身已 经走到了发展的十字路口。如图1所示，目前，我们看到华为目前的战略是双支点排布的。
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（图1：华为战略矩阵）
第一个支点是通讯能力的基础设施（也包括企业级服务），在这里面围绕通信包括通信设施、通信设备、云端服务、通信服务、芯片能力和OS/AR布局。 其中运营商服务依然是华为的主要收入来源，2015年年报显示华为在运营商业务收入为2323.07亿元人民币，同比增长21%；
第二个支点是计算能力为核心的消费电子业务，包括商平台、物联网、广义消费电子、手机、芯片能力和OS/AR布局。这块业务2015年实现了营收1281.28亿，同比增长72.9%，占华为整体营收的33%。
两者能力重叠的部分是OS/AR的操作系统布局，对此华为认为AR可能是下一代的操作系统，因此投入重金研发。另外一个芯片则是被任正非看成一个战略制高点，全局性战略的核心，也是重金投入的基础设施。
不过，由于运营商业务的传统惯性，华为总体战略依然遵循着在运营商服务中“上不碰应用，下不碰数据”的禁忌（应用和数据都是运营商的生命线）。
所以，从华为目前的战略上看，内容属性的“应用”和“IP”目前是华为第一个盲点，而数据属性的“大数据”和“人工智能”是华为的第二个盲点。
我们如果把华为两大战略矩阵交叉的“内容”、“OS”、“芯片”和“数据”归纳为目前这个战略矩阵的“黄金通道”的话，很明显，华为在最顶端和最底 端的两个维度是明显欠缺的。其可能导致的后果是，内容欠缺会让华为在未来3-5年设备增长达到顶峰之后受到内容垄断者的猛烈攻击；数据欠缺会让华为在快速 发展中出现价值管道化现象，失去用户粘性，以及失去在智能时代的巨人资格，就像中国移动历史性地被微信边缘化。
不过，对于华为而言，这两点的补足已经不仅仅是战略判断的问题，也是对组织的全新课题和挑战。内容战略的本质是回归消费者本身，深入消费者生活场 景，配合以创造力的内容生产，这需要构建华为的文化基因填充执行力文化；而对大数据的智能化认知，需要华为让系统提供更多的“智能应用”，甚至主动抢占智 能应用的的制高点。
如果华为战略性地弥补图1展现出的天花板和基础的瓶颈，其战略不应该仅仅是补足的问题，而应该是全面过渡到智能时代的“智能金字塔生态”战略，这是一个不小的颠覆。如图2：
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（图2：“智能金字塔生态”战略矩阵）
“智能金字塔生态”战略模型是来描述智能时代的完整战略矩阵，包括AI战略、内容战略、计算战略和通信战略四个维度，分别是金字塔的四个面。其中 “通信战略”是最底层的基础，而“AI战略”是最核心的切面，“内容战略”其次。在这几个战略层次里，我们对标华为目前的战略矩阵，可以清晰地看到其中的 空白点、挑战点和风险点。
AI战略：包括AI级应用、AI数据、AI芯片、AI资产四个维度，对于华为来说，AI战略是人机智能时代的核心。能否通过类似滴滴打车一样的AI 级应用创造AI数据？能否通过AI芯片提高AI资产的转换效率？这两个都是AI战略的核心问题。简单说，AI战略是四维金字塔战略最重要的剖面，而这里面 的制高点AI级应用正是华为的传统战略所回避的战略盲点。
内容战略：包括内容技术、内容平台、内容机制和内容IP四个维度，像乐视这样的企业，在内容IP上本身已经具备了绝对的优势，并且正在通过生态战略 的会员制放大这种优势，而且在乐视网的平台属性、乐视影业的内容生产属性以及乐视投资关注的内容技术属性上都在大踏步向前。这个优势有可能是不可逆的，而 且是根植于战略基因的。如果华为在未来3年之内不能很好地解决生态中的内容问题，在可预见的超越苹果的销量之后反而可能面临更大的内容空洞化挑战，届时终 极PK也许会真正上演，可能就是贾跃亭所言的，“内容会员+免费手机”PK华为的“极品手机”。因此，内容战略对于华为来看，是消费者BG（事业群）拥抱 消费者战略决断力的重要考验。
计算战略：包括手机终端、消费电子&物联网、OS/AR&云服务和机器人，是一个泛消费电子到机器人智能的立体计算体系。华为的计 算战略的版图是典型的产品载体思维，以手机为核心。而广义的计算战略大生态可能包括手机、笔记本电脑、电视、智能家居和智能汽车几个维度的大计算生态。百 度的李彦宏在2016年6月8日的百度联盟峰会上，将无人驾驶汽车称作“一台带轮子的电脑”，并预言五年内无人驾驶将成为现实。从这个理解上看，华为的计 算战略是明显缺少想象力，并且落后于BAT，仅仅专注于手机是否会面临三星同样的盛极而衰的命运，这都是很现实的战略挑战。
通讯战略：包括通信设施、通信芯片、通信设备和通信服务，这几点是传统通讯行业的基础，也是整个思维金字塔的基础架构。2015年华为的运营商业务 增速已经下滑到20%，这几乎是一个临界点的数值，可以预见的还包括，全球运营商对于4G和5G的大规模商用基本都设计在2020年之后，也就是说在 2016年-2020年这5年期间，华为最好的结果是维持20%左右的增长，但肯定会面临很大的挑战。这个挑战中，还包括中国强势崛起过程中可能与希望带 来的市场摩擦以及可能面临着西方国家制裁和限制等因素。所以智能时代的这个维度华为的潜力是很难进一步爆发的。
由此，目前整个“智能金字塔生态”的战略制高点是手机终端、AI级应用和内容IP，这也是进攻战略中的兵家必争之地，华为只抢占了手机。而四个战略 突破口的“通信服务”、“机器人”、“AI芯片”和“内容技术”是防守型的战略底线，智能时代的巨头必须在战略底线上拥有核心竞争力，这些在华为的基础研 究部门都有涉及，但除了通信服务和AI芯片（目前的芯片业务，但并未完全具备AI能力）外，对内容的技术和机器人的研究并没有重大的突破。也就是说，华为 在智能时代生态战略中的布局并没有完全展开和夯实。
华为的战略目前依然在迭代中，并且具有明显的战略盲点，或者说是“战略弱点”。如果华为不能有效地建立更加立体的战略模型，可预见的瓶颈应该会出现 在两个时间窗口，第一个是全球销量超越苹果之后，在维护整体生态竞争力上将面临巨大挑战；第二个是总体信息时代计算能力进一步进入瓶颈（也就是任正非所言 的摩尔定律、香农定理临界点）之后，华为目前的战略将进一步走上巅峰，但眼前的景象将从“战略无人区”变为“战略悬崖”。
目前，已然是华为的鼎盛时期，但这个鼎盛显然是针对“工业文明”和“信息文明”的，相对于“智能文明”，正如任正非所言，华为迷茫且没有做好充分的 准备。领航人机智能时代面临着战略布局、理论基础、组织架构等系统化的挑战，华为人即使有了一定的心理准备，但战略基因的转变挑战的难度必然超出目前已知 的判断。
理论：华为如何先知于时代？
上文从战略布局的角度，我们看到了华为的荣耀与挑战，而下面将从更深层次的中国“智”造角度进入理论的思考。
任正非提到的“香农、摩尔定律走到瓶颈”、“无人区理论创新”应该对大部分人来说是非常陌生的，但对此的深刻理解应该比战略矩阵更加接近问题的实质。
简单先介绍一下这两个理论。摩尔定律是英特尔的创始人戈登·摩尔于1965年最早提出的，主要用来描述集成电路行业的发展规律——当价格不变时，集 成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。香农定理是克劳德·艾尔伍德·香农于1948年提出的一个演进的纯 数学计算公式，香农是一位伟大的数学家，也是近代信息论的奠基人。香农定理给出了信道信息传送速率的上限（比特每秒）和信道信噪比及带宽的关系。
从最通俗的角度解释这两个定律，香浓定律描述的是通信行业的信息传播效率和带宽的关系，摩尔定律从制造业的角度描述硅片计算能力发展的普遍性规律。
经过接近半个世纪的飞速发展，世界范围内无论是通信网络还是计算机设备都获得了快速的普及，这些都有赖于两个定律所描述的市场空间和客观进化规律。像英特尔、华为、戴尔、联想这样的IT和通讯巨头实际上都是在这两个定律的红利期获得了快速的发展。
而这个红利期的瓶颈就出现在最近几年，一方面从集成电路的角度，单核芯片所带来的计算能力提高已经不能对用户需求给予最高性价比的满足，这时候双核 芯片出现，这也是摩尔定律接近极限的一个重要信号。而通信领域，3G之后，应该说大部分的通讯需求得到满足，4G、5G的技术和设备的迭代失去了短缺和瓶 颈主导的动力支持，变得没有那么急迫和必要，香浓定律走到临界点让通讯设备迭代的动力严重下降。
任正非所描述的“理论无人区”实际上就是描述以上的客观状态。
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（图3：人机智能时代趋势定律）
实际上，人机智能时代的趋势定律已经从计算和通信能力瓶颈的描述升级为更大系统的逻辑推演。所以从这个角度上看，任正非在科技大会上提到的“大流 量、低延时”的下一代理论的方向性预判有可能是一个战略误判，从商业的角度，他提出的两个技术趋势可能根本不具备应用的价值，因为这依然是延续香农和摩尔 定律的惯性。逻辑上，新时代的指导理论应该完全颠覆。
总体上看，我们需要引入热力学的“熵”的概念、信息论“认知盈余”的概念，以及智能论 “中央智能、分布式智能、智能资产”的系统概念来理解下一个时代的理论趋势。智能时代影响商业理论创新的方向包括图3的4个基本方向：
关于中央智能的“需求引力定律”：背景是以信息不对称为核心的个体决策将因为中央智能的出现产生价值趋同化判断。缺少人工智能公司将出现组织官僚化和产品线复杂化。定律是，需求通过中央智能的汇聚，拥有了引力属性，带有智能的大数据将帮助高智能公司重新定义商业需求。
关于分布式智能的“社群能量定律”：背景是社群在智能时代将成为带有分布式主题计算能力的社会化结构，与社群能量的赋能关系将决定公司价值潜力。定 律是，相对论E=MC²的模型可以类比描述社群的能量，社群M即质量取决于所有人的节点计算能力叠加；C即传播方式也是赋能效率，赋能效率平方决定社群能 量。
关于智能资产的“智能资产定律”：背景是单核到多核再到分布式计算说明了计算效率的价值在下降，从熵增熵减的周期性预测，将推论计算能力和智能资产 的周期性转换。 定律是，在计算能力增长带来的平均商业收益低于市场平均回报（8%左右）的时候，“资产系统”将通过降低“生产力”为“需求系统”提供高性价比产品和服 务。计算能力将由此智能资产化。
关于熵的“信息盈余定律“：背景是数字化基础计算能力实际上推动了信息熵增的过程，自身有序让信息海量且无序，而人工智能则是熵减过程让无序变有 序。定律是，计算能力推动海量信息的无序化产生之后，将迎来智能化推动的有序化进程，计算能力由此边际商业价值递减，计算能力投资呈现周期性特征。
以上四个定律的研究方向可能完全颠覆在“信息时代”我们对于商业大逻辑的认知，特别是对于商业价值的认知。如果在智能时代“智能资产”成为公司价值 的核心承载工具，显然华为目前的通信能力和计算能力和现在的中国移动一样，将堕落到最底层的价值虚无状态，这是华为最大的战略性风险，而且正在发生。逆转 这个挑战的钥匙正是上文我们分析过的华为的“内容应用”和“数据智能”两个战略盲点。
而“信息盈余”的概念，则在描述智能时代的核心驱动力，这和信息时代《认知盈余》这本书中提到的社会化能力的盈余逻辑是一样的，智能时代信息静态泛 滥且盈余，换一个角度这正是智能时代伟大公司的核心驱动力。对“信息盈余”的理解客观上决定了华为在下一个时代是否会成为一家伟大的公司。
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（图4：商业环境大生态要素总览）
智能时代的商业大生态逻辑更加验证了图4中的“大生态要素”，由此对华为的推动力应该是：战略生态化——以生态的思想解决静态的绩效文化和组织力矩 阵，推动社会化协作；需求价值观化——超越有形的刚性需求，从人群的价值观需求场景出发，以满足人类精神和思想世界的抽象需求为新引擎；生产力共享化—— 打破单一创造生产力提高的路径依赖，为推动生产关系的有效性推动生产力的共享化优化；资产智能化——把专利等知识沉淀系统升级为围绕最终用户生活场景的智 能场景，将智能资产作为公司的全新价值内核。此后，华为的领导力、商业模型和技术路线才能跟进发生迭代以迎接全新的时代。如图5所示，华为的生态将围绕组 织需求重构，这也是一个重大的理论创新。
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（图5：生态型企业构建要素）
而从目前的华为战略来看，在“战略无人区”里主要的思维依然是执行力的突破，也就是更快速的挑战香农、摩尔定律的极限，智能资产化的短板尤其明显， 生态化的思维并没有得到完全的确立。按照现在的趋势发展下去，乐观估计在3-5年华为历史性鼎盛时期之后，华为在消费电子领域超过苹果，在通信领域世界第 一，在企业级服务领域达到500亿左右的规模，但彼时，华为战略回旋余地会非常小，衰落将是必然结果。
而悲观地估计是，在未来3年以内，华为将陷入香农、摩尔定律魔咒般的毁灭链条：第一波战略性盛极而衰的是过剩计算能力的创造者戴尔、联想、惠普；第 二波盛极而衰的将是计算能力的广义提供者英特尔、高通和AMD；第三波就会是华为这样的通信系统巨头。而最后的胜出者是基本不被香农摩尔魔咒影响的、更早 进入智能时代的 Alphabet、Amazon这样的公司。换句话说，如果华为致力于完成1000亿美金销售额的目标并可持续发展，真正对标的巨人应该是 Alphabet和Amazon。
以上抛砖引玉的内容不一定能指导华为的实践，但是从一个侧面我们可以看到华为正在承载的历史性使命——帮助中国“智”造找到全新的时代动力，并且创造性的通过理论创新走出无人区。
回到科技大会上任正非的表态，由此看来确实是肺腑之言，也真诚坦白。中国商业乃至世界商业历史交给华为的全新使命已经不仅仅是创造商业价值，更包括参与缔造“智能文明”。
是的，从信息论的角度“文明就是一种在混沌中自发生产知识的能力”，从智能论的角度“文明是人类信息和自然信息内化及外化的双向沉淀过程”，生产产品的华为向生产智能的华为的跨越，何其雄伟，但又何其挑战！？
组织：华为军团如何形成生态型协作？
上面两个章节从实践到理论剖析了华为进入战略无人区的挑战，其实背后还有一个不可忽略的因素就是，华为的“铠甲军团”面临新时代、新使命的应变和适应，这也是整个华为战略系统的核心不确定性因素。
前一段时间有一篇关于华为人薪资的文章被广泛传播，其中最吸引眼球的是两个没有经过考证的数字，即华为集团年收入超过100万的员工超过1万人，超过500万的员工有千人以上。这个报道一石激起千层浪，让年平均工资10万以内的很多上班族非常羡慕。
从华为内部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500万的老板，很多管理的业务销售额超过百亿的，相当于一个创业板上市公司的创始人的工作内容和强度。500万自然不算多。”
“很多人觉得华为工资高，不过一些合作伙伴和华为接触一段时间之后，也会感慨于这个高工资并不好拿，我们的绩效要求确实很大。”这个看法代表了大部分华为人的心声。
很多华为人全家都在华为工作，夫妻彼此就是在华为认识的，他们一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起讨论任老板的最新讲话，一起反驳外界对于华 为的多元解读。华为人在“奋斗者为本”的公司文化感召下，在凝聚着IBM和Hay顾问心血的人力资源体系下，有序有组织有执行力地飞速奔跑。
虽然华为大价钱聘请全球顶级咨询公司专家做了高效完整的组织架构，这个架构也在有效的运行着，但不得不说的是，这个架构是基于“工业时代”和“信息 时代”以用户为核心的组织设计。如图6所示，在目前的市场平均水准来看，这个架构应该说依然领先90%的公司。概括起来，这个组织架构是以能力基础设施为 基础的，内外部BU的协同，以完成商业战略目标和定位。
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（图6：信息时代以人为核心的组织架构）
不过在智能时代，这个架构受AI的影响，则必须出现几个根本性的变化，如图7。
第一个就是最高领导层的重度下沉，这个领导层相当于华为的EMT执行管理团队的角色，在2004年11月华为做的最重大的组织架构再造中是把EMT作为最高决策部门进行的垂直管理的组织重构。这个组织变革是以快速决策和提高执行力为根本出发点的。
但在人机智能时代，“中央智能决策系统”将成为整个公司的真正决策中心，在信息时代我们可以理解为类似“大数据决策”，在智能时代这个中央智能中心 将更加强大和高效。中央智能通过内部BU的团队服务于公司的组织单元支持外部BU的运作，最后整个公司的用户触点形成社会化的排布。
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（图7：智能时代智能驱动的组织架构）
在这种智能时代的组织架构设想里，我们还不能对所有公司的组织架构变革做出预判，但很明显我们会看到其中的深刻变化：智能化推动公司的思想中心从最 高层下移到普通管理层或者智能工程师层级；中高层领导者的决策能力最大限度被中央AI替代；整个组织决策将更加的直接和高效；内部BU和外部BU将无缝对 接；外部BU和社会化的消费者将纳入管理者的视野。
这些变化之外，智能时代可能对公司的领导力提出更高的要求，比如：拥有更多人文思想，拥有清晰的用户需求模型化思维，拥有社群的动员力，拥有智能应用的全局性思考力。
全面智能化还需要最高管理层能够深刻理解智能应用场景，像Alphabet和Amazon一样既善于布局云端等基础设施，又有能力思考消费场景中的 用户体验设定，还能在AI、机器人等领域对创新公司进行果断和大手笔的投资。由此，从现在清晰的通信、消费电子的组织战略，华为可能无需从产品层面描述自 己的定位，而像这两家巨头一样从能力的角度描述提供的能力支持。
一旦华为进入了智能化的竞争通道，可能会一时间和全世界最优秀的公司成为竞争对手，而且每一个对手在特定领域的积累都是10年以上的长期创新和孵 化，而且最有可能的是进入了创新狼群的包围，对于习惯于大兵团作战的华为，一段时间可能无法准确的定义目标和进攻方向，因为大型组织的想象力一定是匮乏和 单一的。
说到底，如果锁定智能战略，华为的组织需要经过智能化的阵痛，并接受全新的生态战略洗礼（智能时代的高度智能中心特点，驱动大型公司必须进行生态化布局）。建议华为推动的生态型组织再造包括以下几个维度：
一是重构创业矩阵，通过创投机制鼓励应用化创新，并形成围绕华为中央智能的创业矩阵；二是植入生态协作基因，在通信化、IT化和互联网化基因基础 上，强化文化基因，并推动多元的生态型协作，在生态中形成新创造的“化学反应”；三是打造去中心化管控，为了化解系统性风险，华为的组织架构可能进行社会 化的分拆，不排除个别业务单元通过融资独立上市等，不融资不上市等禁忌可能被打破；四是引入资本多元性驱动，在坚持制造业的前提下，这对组织社会化和小型 化的需求，通过整合社会资本引入独特的价值评价基因，形成高效的市场化创新孵化机制；五是建设国际化支点，对于智能时代的全球性布局将推动华为对美国、德 国、日本为核心的创新基地进行更加深度和全面的投资，以保证公司在未来50年获得全球性战略支点保持智能化领先，以抗衡美国最顶尖的智能领导者。
这个过程对于普通公司而言可能是个性解放的、华丽的和多彩的，但是对于一个全球拥有17万员工的华为，可能意味着阵痛，甚至壮士断腕。
与金戈铁马的时代比，未来的华为应该更加虚怀若谷，更加追求多元文明，应该对人类的生活贡献更多的创造力和惊喜。
