大型日企坠落的原因（就是没有紧跟市场潮流的变化）

日本企业现在虽然因为日元贬值，而造成如索尼（Sony）等企业近期转亏为盈。但，日本企业整体竞争力陨落已是事实，我们在此要讨论，过去30年，日本企业用的管理模式并未改变，为何过去行得通，但现在却不行？

先谈日本的管理模式对全世界影响有多大？

30年前，风靡全球！美教授到日企学品质控管

1980年代是日本企业叱吒风云的10年，日本汽车、半导体、家电，几乎打遍天下无敌手，逼着各国祭出关税和进口限制的大旗，才能保护本国企业。也因此引起管理学者的注意，开始研究日本式管理，哈佛学者傅高义（Ezra Vogel）还在1979年出版《日本第一》一书。笔者1980年代在美国大学教书时，美国大企业有鉴于毕业生不懂品质的重要，还要求美国大学管理学院教授赴各大公司受训，学日本式的品质管理，然后再教美国大学生日本式的品质概念，学生毕业后能为美国公司所用。

在“日本第一”的年代，日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在1980年代对美国管理的贡献如下：

一、 核心竞争力：美国公司的多角化以策略定位导向，也就是说先决定公司定位，再决定多角化的方向。但日本企业先培养核心竞争力（Core Competence），再由核心竞争力发展多角化的新事业。美国率先提出核心竞争力的学者普哈拉（C.K. Prahalad），当初在提出此论述时，所举案例都是如东芝（Toshiba）与佳能 （Canon）等企业。为此，策略大师波特（M.Porter）还特别写文章，认为公司应先决定策略定位，才知道要培养哪些核心竞争力。

二、员工承诺（Commitment）：有关对员工的承诺这个论述，也是从日本企业开始。美国企业不重视员工忠诚度，也不认为公司有责任要特别培养员工技能，而该由各大学透过MBA教育养成。但，日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养，提供公司自行发展出的管理技术训练，让员工由基层逐级往上晋升。

三、共识式管理（Consensus management）：日本企业重视和谐，当大家有共识时再做决策。因为有共识，决策的执行也彻底，所以日本企业决策过程可能会花时间，但是执行很快。美国管理则重视建设性冲突（Constructive confrontation），认为有冲突才有进步。

四、追求完美：建立六西格马（6 Sigma）和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿。

五、建立中心与卫星工厂制度：等于重新定位生产商和少数供应商的关系，是深入合作的长期伙伴关系。如此，供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。美国企业反而认为应六亲不认，供应商越多越好，可以杀价购买。

六、以年资而非以绩效作升迁标准：理由是以年资来升迁比较客观，不会为了破格提升一、两位表现极优的员工，而得罪大多数员工。

现在，做过头了！只固守核心，遇状况不懂转型

日本企业对“知识管理”的重视，也影响到西方，在日本企业横扫美国市场时，这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1990年代因日元大幅升值，开始衰落，但日本外销产业还是不坠。日式管理，相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。

但以往叱吒风云的日本公司，这两年股价一个个坠落谷底。美国学术界的日本通开始研究，反省到底是什么地方出错？

结论是：做过头了！造成组织的重担（Deadweight）。
过于重视核心竞争力，结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固（Core Rigidity）。当原有产业受到重大冲击时，无法因应市场的变化而迅速转型。
过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业。
过于重视对员工的承诺，反而造成部分员工怠惰，影响士气。
垂直式组织，阶层过多，导致上下沟通不良。
不重视股东权益，让其获利低，无法再投资。
过于重视产品的功能和品质，反而忽略顾客的需求。
过于重视资历与人情，照资历排队，无法激励杰出的员工。
过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。

我们现在回头看，认为是核心僵固性，导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力，最后过了头，无法因应环境改变，终被淘汰。有人会问，但我们何时知道自己是“过了头”？

市场模彷创新速度快 再了不起的公司，黄金期顶多10年

这就像是企业管理学有人会说要悬崖勒马、随机应变；有人说要百尺竿头、更进一步，再强化自己的强项，这都要靠自己判断，没有标准答案可循。

但是，有两个重点，我们必须知道。

一、根本没有所谓“持久的竞争优势”：企业倚靠原本的竞争优势，了不起有黄金10年，或是顶多7年，这几年太多过去被奉为圭臬的公司，从高峰陨落，例如苹果（Apple）一下就从高峰下跌，J.C.Penney（美国最大连锁百货之一）也不行，Hulu（美国专业影音网站）也是。手机业者诺基亚（Nokia）也是经过黄金10年就再见。

我们曾经做过一个研究，找一些产业中ROE（股东权益报酬率）表现最好和最差的公司，追踪10年，在过程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水准都趋于一致。ROE极佳的公司，平均经过7年后，表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快，再了不起的公司，经过10年也有被学会的一天；只有非常少数的公司，例如可口可乐（Coca Cola），能维持长久的竞争优势。

二、变革管理，比什么都重要：这么多Fallen angels（编按：落难天使，指原本高股价公司价值狂跌），已经证明没有基业长青这回事，重点是你要如何管理这个“时势”，企业主如何见“风”转舵，预测风向在哪里，看时势去转，及时转型变得很重要。这道理听起来很简单，但很少人做到。因为太多的公司迷恋过去的荣耀，越感到荣耀，变革就会变得越慢。

没有一套好的管理模式，是保证学了就会成功的。现在，日本企业垮了，只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星（Samsung），认为三星全都是垂直整合、绩效导向，总经理做不好就可以立刻换人，但这套模式又可以走多久？

日本管理模式的陨落，再度提醒我们一件事：没有无坚不摧的管理秘诀，领导者不要认为把三星的三项优势，加上丰田的另外四个专长，组合拼起来，就保证成功。管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式，而是帮助大家系统性思考，当出现问题时，有能力去检查，原来的假设哪里出现错误，再修正，以降低判断错误的可能。

当变化不断出现，变革管理比过去都重要。美国公司经历过大风大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理还是可以参考，其操作核心重点是理性，具系统性的思维.