佐佐木先生回忆，1980年，夏普创始人早川德次先生在弥留之际把他叫到病床前嘱咐说：“我希望夏普能够不断地开发出让竞争对手争相模仿的商品。”对于这句临终遗言，佐佐木先生做出了这样的解释：
多年来，夏普不断地推出诸如收音机、电视机、微波炉之类的时代最尖端的“首个”产品。虽然过不了多久，这些产品就被以松下为代表的竞争对手所模仿，致使夏普产品的销量大幅下滑，但在早川总裁看来，被人模仿恰恰证明了夏普产品的优质，所以这是夏普值得骄傲的事情。即使某一个产品被模仿，夏普可以马上推出更新的优质产品。就是依靠着这样不停地“创新”，公司才可能持续发展。
但是，进入21世纪之后，液晶制品行业的发展突飞猛进，夏普的经营团队却不以为然，甚至将经营方针调整为“以独一无二为目标”。“独一无二”意味着夏普将集中力量专攻当时被誉为世界最尖端的液晶技术。不言而喻，这种做法恰恰与夏普创始人早川德次的理念背道而驰——无论当时夏普的液晶技术有多么先进，但是由于众多竞争对手的模仿，夏普产品被超越只是一个时间问题。令人遗憾的是，当时的夏普并没有意识到这一点，安于现状，放慢了开发多种新技术、不断创作新产品的前进脚步。因此，夏普沦落到了如此悲惨的地步。
夏普患上了典型的“日本病”。不仅是夏普，索尼、松下、NEC、三洋、奥林巴斯等等众多日本企业都是严重的“日本病”患者。
这种“日本病”的本质是什么？其实就是由“逃避责任”这个日本民族最大的弱点发展而来的公司组织结构僵硬化、保守化。“病症”的直接结果就是公司日趋衰弱，最终倒闭。如今为数众多的日本企业已身患严重的“日本病”。
比如某日本公司内部提出了一项新产品策划。该产品的研发部门制作了“策划书”，同时描绘出一幅畅销的宏伟蓝图。
但是，当“策划书”传到其他部门之后，这种新产品将会面临几十甚至上百条指责，最终没有得到任何部门的支持。原因很简单：对于公司内部各部门的负责人来说，最为重要的事情并不是如何将新产品推向市场并提高营业额，而是在新产品销售状况不好时，如何避免承担责任，让自己的仕途不受影响。
由于全公司都采取了“逃避责任”的做法，很多绝佳的新产品策划都被打入“冷宫”。同时，在这种“不良模式”循环往复的过程中，新产品研发部门的工作人员也渐渐失去热情和斗志，从而导致新产品策划的数量锐减。尽管如此，全公司依旧不思悔改。
在早川德次总裁去世之后，夏普之所以制定了“专攻液晶产品”的经营方针，说到底也是因为这种“逃避责任”的消极做法——规避研发液晶产品之外的产品所带来的风险。在消费周期如此短暂的21世纪，拒绝不断推陈出新的生产商被市场淘汰只是时间早晚的问题。我们可以说夏普这位“日本病患者”完全是自己选择了一条死路，并且还执拗地一路向前奔跑。
一位夏普的骨干干部透露：“去年夏天，夏普做出了内部预测——按照当时的发展趋势，公司2011年年度决算将出现前所未有的3000亿日元(约合人民币240亿元)的庞大赤字。预测结果一出，公司高层召开多次‘紧急应对会议’。但是没有人愿意为公司的经营现状负责。在一次又一次本该为商讨如何扭亏为盈而召开的‘紧急会议’上，确定的仅仅是下次的会议日程而已。”
